30年，从机会导向到战略导向

中国企业在过去30年里，是从机会导向逐步过渡到战略导向的。在最早的15-20年，中国企业基本上是没有战略的。中国的民营涂料企业也是如此。在计划经济到市场经济的巨大转型期，各种机会层出不穷。处于其中的企业，很自然地选择“机会导向”。企业发展的重要手段，便是抓住这些机会，迅速扩张、成长、壮大。在这样的生存环境下，企业的成功并不一定依赖于高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理，而是看企业能否抓住关键性的稀缺资源，并充分利用每次机会。正所谓，台风来了，母猪也会上树。这也是上个世纪，民营涂企拼命扩张、迅速进行品牌复制，最大限度地争抢市场的社会经济大背景。

而只有当市场机制越来越规范、竞争越来越激烈时，企业才必须考虑如何以差异化的手段确立市场竞争优势，才产生了对战略的需求。这几年，众多涂企纷纷祭起了“产品差异化”、“品牌差异化”、“营销差异化”的大旗，正是根源于涂料行业竞争日趋白热化现状。同时，战略的本质要求企业放弃暂时的利益，追求长远的目标。只有当政策环境，产权保护等使得企业家对企业的长期运营产生预期和期望时，他们才有长期规划，持续投入的战略思考动力。也许这就是为什么，华润守着20％－30％的年增长速度，竟然还谋求引进威士伯的国际资本的原因，即使并购后，短期内人们并没有看到华润高于并购前的增长。

从机会导向到战略导向的演变可以从中国企业发展的三个阶段清楚地看出来。这三个阶段代表三个不同的市场竞争环境，不同的阶段对企业的能力有不同的要求，企业成功的原因也有很大的区别。

第一阶段是80年代改革开放的初期，我们称为“寻租”阶段。在“寻租”阶段，企业追求的是“好买卖”，就是抓住市场某个空缺，获取一次性的暴利。企业生存发展最需要的是黄色曲线代表的“拉关系、找资源”的能力。在中国改革开放的前10年，短缺经济使市场在很长一段时间内保持了卖方市场的状态。企业每天考虑的都是如何获取资源，抓住更多的机会。许多老经销商对于当年提着大把现金到顺德的涂料厂门前排队等着涂料出场的景象应该印象深刻。而早期的厂家对于当时的产品暴利更是念念不忘。三班倒、加班加点，拼命扩大产能，这就是当时最好的“买卖”，什么品牌，什么差异化，什么战略，谁要谈这些，老板肯定让其一边歇去，只要谁能够拍着胸脯向老板保证能够将产量上台阶，谁肯定可以获得老板的赏识，受到老板的重用。

第二阶段是90年代初期，我们称为“一招鲜”阶段。在这个阶段，中国从短缺经济走向了过剩经济。在一些最先开放的行业，例如家电行业，卖方市场逐渐向买方市场过渡。消费者开始享有了选择权，也就对产品有了差异化的要求。差异化的第一步往往是通过广告实现的。我先吆喝，消费者认识了我，自然就会选择我。“标王”在这个时期之所以盛行，原因就在于此。无论是秦池酒厂，还是沈阳飞龙，都是靠大规模的广告投入一夜成名。广告之外常见的另一招是销售渠道，像三株，百万大军扑遍中国，哪个农村的角落都有卖它的产品。立邦能够成就今日之势，“N合一”的“一招鲜”，中央电视台、地方电视台的广告轰炸功不可没。可以说，立邦就是涂料行业的央视标王。当然，还有富亚“一喝成名天下知”的“一招鲜”的壮举。

在这个阶段，企业追求的是“好项目”，打一枪，换一炮。对于企业来说，这个时期最重要的是橙色曲线所代表的通用能力，包括对资源的掌控能力、广告能力以及销售能力等等。这也是我们前些年经常看到、听到的所谓“一招鲜”。然而，当整个市场的竞争逐渐成熟，单靠某一方面能力而获得发展的企业，如果不能迅速把这种能力扩展到其他方面，就很难保持快速发展的势头。这也就是为什么90年代有一大批企业迅速崛起，又很快陷入绝境的根本原因。

第三阶段是21世纪初至今，我们称为“全面竞争”的阶段。中国经济发展的总体趋势是走向一个与世界接轨的，全面竞争的市场经济。在这个阶段，企业想保持领先的地位，需要红色曲线所代表的高层次的战略能力、全面的管理能力和组织架构的搭建能力。只有在这个阶段，企业家才会真正关心如何建立“基业常青”的企业，也只有在这个阶段之后，才会出现真正意义上的“好企业”，才需要战略思考。

这就是一贯低调的巴德士年销售总额悄悄地突破了5亿元，而还在继续“吆喝”的富亚却仍在原地踏步，甚至有所退步的原因。这就是，立邦漆虽然贵为全国第一，却还要从康师傅引进大批人才，试图通过大换血，寻求更大的突破的原因。而2002年才进入涂料行业的三棵树能够在短短的几年时间内“一飞冲天”，也正是得益于其“全面竞争”战略的成功运用。

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