【李燕玲】：北五环曲美中心店一年半以前正式开张营业时，业内都在探讨，这个店它不只是一家店，而是曲美整个企业的战略转型和升级。如今一年半的时间过去了，您能不能跟我们总结一下这种新的商业形态，对曲美的企业发展究竟有什么意义？


【赵瑞海】：我们第五家已经开完了，大概我们今年还会开两家。外阜现在已经在郑州、乌鲁木齐、包头、昆明、中山、通辽、石家庄6个城市开店，大庆店会在明年开。


应该说曲美这么多年一直都是在沿着自己的一条设计好的道路去走，曲美不是一个简单的有设计的制造商，而是一个有商业服务、有市场体系、有完整的商业理念、有敏感的市场客户需求的感知力的综合性商业企业。当然说你能做到一个什么水平，是你企业的努力程度和企业的天分。但是你设计的时候，是不是按照一个完整的链条去设计，我只能说我们在各个环节不断努力实现我们的愿望，这个活很复杂。


从研发到制造，它从某种方式上也背离了一些基本原则，比如说专业细分、规模化跟专业化跟特色的矛盾都会暴露出来，但是我们坚信这条路是最能自控、最能把握的，而且我们也有这样的能力，因为原来曲美是制造业出身，所以对制造业的熟悉、对这个能力多年的储备就不用说了，我们条件特别优越。商业这一块我们也有10年的历史，而且有国际设计师这么一个平台，我们的商业公司的成立已经8年了，我们锻炼了300多人的商业管理队伍，所以应该说具备了这样一个商业再发展的条件，所以我们将着力对市场网络建设、商业的服务体系、商业管理体系建设上下更多的功夫，曲美将来要形成从一个制造品牌向商业品牌转变的过程，消费者会觉得曲美是一个商场，原来他们会觉得曲美是一个工厂，现在通过这些年的努力，也得到很多的认可。


我们新店开业一年半以来，虽然有的地方不合适、需要调整，但其实我们的扩展速度还是挺快的，而且每个店都很成功，在商业上也获得了很大的认可，所以我们的店要一直这样开，争取3―5年开50―60家，根据情况而定。


【李燕玲】：打造一个完整的产业链，这是很多家居企业的梦想，比如说家装企业东易日盛原来是做下游、终端的，现在也开始做工厂；业之峰现在也在开店。作为一个家具制造企业，在加大终端建设的力度、从上游往下游的转换的过程中有没有遇见什么问题？


【赵瑞海】：不一样，我觉得这是个体行为，每个企业根据自身的不同情况来做判断，不能说是从下游往上游转就能，从上游往下游转就转不了，我觉得不是这个逻辑，就是说在于你的企业的核心竞争力在哪，你的企业核心价值在哪，你的企业具备什么样的能力和具备什么样的与其他企业不同的地方，我觉得是这些问题。


【李燕玲】：您觉得在这个完整的产业链当中，终端的建设是不是最核心的？


【赵瑞海】：对。终端才是你真正跟消费者交流的一个舞台，好演员要给他一个好舞台。


【李燕玲】：那我们设想，比如说东易日盛这个企业他们现在的工厂已经做得很好了，他们也有很好的终端，因为他们是做终端起家的。曲美现在是反过来的，做制造起家，现在开始加大下游的建设，您觉得这两个企业相比，谁更有竞争力，更能被市场接受？


【赵瑞海】：这个需要消费者来说，我觉得都有机会,从我个人看,应该说机会是均等的，谁可以获得市场的认可，谁就可以获得未来的成功。消费者是我们的裁判，是我们的衣食父母，是最具评价力的人。我特反对行业专家这个词，我也特反对行业名牌、行业老大，你是不是被认可，你是不是一个好品牌，不是自己说了算的，是消费者说了算的，是市场说了算。所以客观地说，谁活着谁看得见。


【李燕玲】：接下来我们有一个问题，关于曲美经营模式的问题，现在我们看到曲美的这个终端体系，应该是有直营的，也有经销代理的。


【赵瑞海】：都有。


【李燕玲】：比例上是怎么样的？


【赵瑞海】：30%的加盟的，30%是我们资本合作的，就是曲美基本是控股的企业，石家庄、通辽好多地方是我们参股，再有30%是曲美百分之百自己投资直营的。


【李燕玲】：选择这样的比例，出于什么样的考虑？


【赵瑞海】：没有什么考虑，首先要建设这个市场网络，你有网络才有服务的能力，才有跟消费者交流的能力。首先要建这样的网络，用什么形式都无所谓，还是渠道的多元化，只要你的服务标准、产业体系、运营质量能保持在一个水平上，我觉得什么形式都无所谓，你能控制服务质量、产品的水平、服务的水平就可以。


【李燕玲】：投资建设一个店大概要投资多少钱？


【赵瑞海】：两三千万吧。


【李燕玲】：这么一个店给您带来了收益呢？


【赵瑞海】：我们应该说高于售后平均投资水平。


【李燕玲】：建设一个店几年能把成本收回来？


【赵瑞海】：三年之内吧。


【李燕玲】：那曲美三年之内说要开50―60家店，这需要一个很大的资金量，怎么解决呢？


【赵瑞海】：你干多少活吃多饭，企业的心里是有数的。

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